Ekonomika

Ve Vintířově krize nezměnila přístup ke vzdělávání zaměstnanců

Dnešní závod Lias Vintířov je na vysoké technologické úrovni srovnatelné se sesterskými závody Liapor v celé Evropě a patří mezi společnosti, které si zakládají na své značce. V uplynulých měsících jsme řešili systémová opatření prevence zdraví, krátkodobě potenciální nedostatek vstupních surovin, ověřovali jsme dopad situace na potenciální rizika ztráty kapacit zahraničních pracovníků, říká za Lias Vintířov, lehký stavební materiál k.s., Gerhard Knop, externí poradce Leadership Synergy Community s.r.o.

  • Výjimečná doba přinesla nová řešení i v oblasti lidských zdrojů. Co jste v době nouzového stavu museli řešit za problémy?

Řešili jsme systémová opatření prevence zdraví, krátkodobě potenciální nedostatek vstupních surovin, ověřovali jsme dopad situace na potenciální rizika ztráty kapacit zahraničních pracovníků.

  • Báli jste se v době krize žádat na své aktivity peníze?

Prověřovali jsme možnosti podpor včetně úvěrových, avšak do dnešního dne jsme o podpory nežádali. Nebáli jsme se.

  • V době krize platí, že by se mělo investovat do analýzy rozvojových potřeb. Dařilo se vám to?

Kontinuálně pracujeme na rozvoji firmy, firemní kultury i implementaci nových procesů v oblasti personalistiky a řízení firmy. V tom jsme pokračovali a pokračujeme. Analýzu rozvojových potřeb jsme dělali již před krizí, proto jsme „novou“ nepotřebovali. Potenciálu vnímáme hodně a spíše ladíme termínové harmonogramy realizace takových změn a jejich možnosti implementace (prevence přehřátí firmy).

  • Podíváme-li se na život zaměstnance ve společnosti a s ním spojené základní HR procesy, nelze rezignovat na jejich kvalitu, neboť právě tou zajišťujeme dobré zacházení s tím nejcennějším, co firma má – se zaměstnanci. Přitom právě oblast lidských zdrojů je první, kam se často upíná pozornost top managementu při škrtání a úsporách. Jak jste na tom ve vaší společnosti?

Diskutovali jsme různé oblasti potenciálních úspor včetně systému odměňování a jeho složek, plánů na vzdělávání zaměstnanců či jejich rozvoj. Rozhodli jsme se do systémů nezasahovat a nic jsme doposud neredukovali. Z pohledu vzdělávání jsme naopak zahájili největší aktivitu – akademii mistrů, která bude probíhat celý letošní rok. Ve vzdělávání jsme pouze odložili o pár týdnů některá plánovaná školení z důvodu nemožnosti dohody s dodavatelem na obsahu a u druhého školení z důvodu preventivních opatření (tj. nechtěli jsme zvyšovat kontakt osob nad nutnou míru).

  • Krize přinesla i mnohé výzvy a firmy se zaměřují více i na inovace a digitalizaci v personalistice. Zavádějí nové aplikace či chatboty. Co je u vás nejčastější novinkou? Máte nějaké osobní postřehy a zkušenosti?

Naše firma není zatím v takové fázi (ani tak velká), aby měly smysl inovace typu chatbot. Na druhé straně nás krize zastihla ve fázi již probíhající implementace automatizace personálních procesů – propojení docházkového a mzdového systému, web nadstavba nahrazující excel podklady pro mzdy, snížení administrace při aktualizaci organizační struktury či automatizace reportingu pro vedoucí pracovníky v oblasti zákonných školení, zůstatků dovolené atp. Inovace tedy probíhají a budou postupně probíhat i nadále.

  • Ještě před několika měsíci ve firemním vzdělávání dominovaly trendy jako sdílení zkušeností prostřednictvím interaktivních workshopů, mentoring a koučink, flexibilita a digitalizace vzdělávání, individuální rozvojové programy na míru, osvojování soft skills i antistresových technik, prevence vyhoření a někde i poskytování štědrých bonusů dle výběru zaměstnance. Jak jste na tom byli v době nouzového stavu?

Jak jsem již odpovídal výše, aktivity v oblasti vzdělávání jsme neredukovali, naopak pokračujeme v jejich rozšiřování. Pokračujeme i v individuálním mentoringu, používání workshopových diskusí ke sdílení a hledání třetích alternativ. Předpokládáme i vzdělávací aktivity propojené s teambuildingovými prvky ve druhém pololetí roku, tedy dle původního plánu. Prostě nedošlo ke změně, jelikož tyto oblasti vnímáme jako investice do budoucího rozvoje firmy.

  • Přemýšlíte o tom, jak tvořivě zpracovat nabytou zkušenost?

Ano, je nutné neztratit povědomí o tom, co se dělo a dělalo, protože se to může opakovat, a hlavně mnohá krizová opatření jsou aplikovatelná na jiné typy problémů – krizová komunikace, nouzové plány, prevence vzniku problému atp. To samé se týká i personálních témat. Pokračujeme v oblasti prevence rizik i jejich řešení s předpokládaným využitím v dalších měsících a letech.

  • Proběhl ve firmě již negativní brainstorming na téma, co všechno se nezmění?

Asi úplně nerozumím otázce, ale reálně se informujeme nejen o tom, která opatření byla přijatá, ale informujeme i o tom, které procesy, výroby atp. se nemění, a potvrzujeme nejen aktuální platnost, ale i nejbližší výhled, který umíme předvídat.

  • Hranice mezi organizací, interním HR a dodavateli se redefinují. Dochází k většímu prolnutí externího a interního, více se mluví o autonomních týmech. Cítíte tyto změny i ve vaší firmě?

Spíše bychom aktuální stav definovali jako předfázi těchto myšlenek a záměrů. Pracujeme na jiných formách interní komunikace, sledování a sdílení informací o cílech a jejich plnění včetně změn vizualizace. Pracujeme hodně na postupném propojování interních útvarů a jejich společné zodpovědnosti za konečné výsledky. Některé fáze nelze ve vývoji firmy přeskočit, takže autonomní týmy jsou spíše budoucností než aktuálními myšlenkami.

  • Přišel koronavirus a ukázal, že digitalizace je prostě jediná cesta, jak přežít nejen v následujících měsících, ale v následujících letech. Dařilo se vám posílit digitalizaci ve vaší společnosti?

Digitalizace v pravém slova smyslu se v naší firmě vyskytuje spíše méně než více, nově jsme však (opět bez přerušení) zahájili projekt na implementaci čárových kódů, což by nám mělo pomoci v propojení vstupů, výroby a výstupních skladů a také ke změně myšlení u existujících procesů – tedy i k jejich automatizaci a prevenci chyb a rizik. Neděláme tyto aktivity z důvodu koronaviru, ale z důvodu rozvoje firmy. Aktuálně jsme posílili připravenost na home office, zastupitelnost u kritických aplikací a software.

  • Myslíte si, že i po návratu do normálu bude home office standardem alespoň některý den v týdnu?

V naší firmě nejde o standard a o zavedení home office jako standardu neuvažujeme.

  • Sociální izolace je velkým tématem home office. Jak jste komunikovali v době nouzového stavu se svými podřízenými?

Minimalizovali jsme větší porady, externí jednání jsme realizovali přes webex/ zoom a pokud někdo pracoval z home office, byli jsme s ním v kontaktu telefonicky. Sociální izolaci jsme vnímali spíše vůči zákazníkům, kde se dařilo propojení a diskuse dle situace u zákazníka.

  • Vypadlo mnoho zahraničních zaměstnanců. Proběhl u vás ve firmě příklon k flexibilním formám zaměstnávání? Mám na mysli jak zesílený zájem o agenturní zaměstnance, a to i na kvalifikované pozice (tzv. bílé límečky), tak i o tzv. try & hire přístup, kde se lidé zaměstnají nejdříve prostřednictvím agentury a poté, co se osvědčí, jsou převedeni do kmene. Zejména pro nové projekty jsou častěji využívání externisté.

Šli jsme „proti proudu“ už před covid-19 a snažíme se naše dělníky vrátit zpět do zaměstnaneckých poměrů, takže flexibilní zaměstnání vnímáme spíše jako zlepšení plánování výroby a zvýšení spolupráce mezi útvary. Minimalizujeme agenturní zaměstnávání a zahraniční dělníky řešíme spíše jako zaměstnanecké poměry.

  • Kterými cestami dnes budujete loajalitu svých zaměstnanců?

Již před covid-19 jsme zavedli složku odměňování vázanou na loajalitu. V její výplatě pokračujeme. Poměrně významně přispíváme na penzijní připojištění (růst více jak 100 % v roce 2019), a jak bylo zmíněno výše, v nefinanční motivaci se zaměřujeme na zvýšení spolupráce mezi lidmi, útvary, společné vzdělávací akce a společné projekty napříč firmou. Loajalitu a brand firmy budeme ve větší míře ještě rozvíjet v dalších obdobích (např. pokračováním aktivit ve spolupráci se zastoupením FranklinCovey pro Českou a Slovenskou republiku).

  • Jakou roli při oslovování potenciálních nových zaměstnanců hraje pověst firmy, tradice a vnímání značky?

Jsme přesvědčeni, že tato role se bude nadále zvětšovat a snažíme se i v této kritické a nejasné době být transparentní a nehazardovat s pověstí. Rozhodně však jde o běh na dlouho trať a máme před sebou mnoho aktivit a práce na tom, abychom svou pozici na trhu posílili, aby odpovídala stabilitě a potenciálu naší firmy.

Přidejte komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

*